Le Medef et l'efficacité de la sphère publique

Le Medef vient de publier une note sur la recherche d’efficience de l’action publique. Dans cette note dont le titre est alléchant...

...« 15 mesures pour améliorer l’efficacité de la sphère publique « -  est dressé un état des lieux des finances publiques de la France justifiant des reformes propres à réduire le poids du public dans le PIB. Sans reprendre ces réformes, la note est, en fait, principalement orientée sur l’objectif de réduction de la dépense publique.

 

Confiance et optimisme sont-ils encore suffisants ?

 

Elle propose un certain nombre d’actions qui relèvent principalement de la bonne volonté et des initiatives des administrations et de la sphère publique elle-même. Est-ce suffisant ?

 

La note propose des efforts de formation et de management, la mise en œuvre de principes de gestion privés, la mobilité des fonctionnaires entre privé et public…et plus généralement des mesures d’accompagnement d’initiatives déjà prises.

 

Ces actions, c’est le point de vue exprimé par notre Think tank dans ses propositions, ont peu de chance d’été mises en œuvre si elles ne sont pas « contraintes » par des reformes ; et il convient de préciser que les objectifs proposés sont déjà affichés par les administrations depuis des années…

 

VOIR LES PROPOSITIONS DU THINK TANK

 

Eviter l’angélisme – mettre en place des reformes structurelles

 

La note, optimiste sur bien des plans, évoque des « démarches de valorisation des attentes des usagers », des « démarches d’amélioration de l’efficacité opérationnelle » en citant la SNCF par exemple, ou encore les « mesures de réforme de l’Etat et de simplification engagée par le Secrétariat d’Etat à la Réforme de l’Etat et à la Simplification »…et de conclure : « Une approche qui semble pragmatique et encourage, elle aussi, le déploiement de projets d’amélioration de la performance opérationnelle ».

 

Des réformes majeures sont pour nous nécessaires. Par exemple dans la comptabilité publique, en imposant le respect des principes de la comptabilité générale : l’amortissement et les provisions, principalement.

 

La contrainte doit accompagner la pédagogie

 

De même, la création d’une obligation de mise en place de plans de gestion technique et financière du patrimoine est indispensable, permettant une gestion active du patrimoine, assortie des actions de maintenance préventive et correctives indispensables. Cette gestion du patrimoine, constitue avec, mais avant, la gestion des RH, le principal gisement d’économies.

 

Une attention toute particulière pour les investissements structurants

 

Cette question des investissements d’avenir indispensables à la prospérité est ignorée par la note évoquée.

 

Nous préconisons, quant à nous, des mécanismes réorientant les dépenses de fonctionnement vers celles relatives à l’investissement – tout en réduisant la masse globale par des mesures contraignantes – les initiatives propres des administrations et collectivités ne donnant pas le résultat escompté. C’est une des conditions, en complément au recours aux ingénieries public/privé préconisées par le Medef, de réalisation des investissements de prospérité et d’emplois indispensables au pays.

 

Pour les aspects RH, seule une reforme courageuse du statut de la fonction publique, assortie de mesures contraignantes de rigueur budgétaire, permettra les progrès escomptés.

 

Par ailleurs, la mise en concurrence effective entre le mode de gestion en régie et la gestion déléguée, permettra de trouver des marges d’économies et de performances dans une gestion orientée « client » et service effectif rendu.

 

Rappelons aussi, sans reprendre les autres propositions de réforme de notre Think tank, la nécessité d’imposer une méthodologie et un rythme d’évaluation des actions et projets, ex ante et ex post, dans le cadre d’un pilotage stratégique des services aux publics et des projets structurants pour l’économie.

 

Nous vous communiquons ci-dessous les développements du Medef qui malgré les réserves évoquées ont – outre qu’elles présentent un constat partagé -  un caractère pédagogique pour les observateurs comme pour les agents publics et élus.

 

Mais le temps n’est-il pas davantage à l’action et au courage, les constats et les solutions étant connues.

 

 

Jean Armand

 

 

 

VOICI LE TEXTE DU MEDEF :

 

 

 

 

 

Etat des lieux des finances publiques de la France 

 

 

 

Source : Insee, Comptes nationaux des administrations publiques – Année 2015, mars 2016 

 

Déficit public de 77,4 mds €, soit 3,5 % du PIB (après 4 % en 2014), dont  

-           Etat : 71,3 mds € 

-           ODAC (Organismes divers d’administration centrale) : 1,1 mds € 

-           Administrations publiques locales : 0,7 mds € (capacité de financement) 

-           Administrations de sécurité sociale : 5,7 mds € 

 

Dette publique (au sens de Maastricht) de 2 096,9 mds €, soit 95,7 % du PIB fin 2015 (record historique), après 95,3 % fin 2014. Elle s’accroît de + 56,6 mds € en 2015, après + 85,9 mds € en 2014. Une charge des intérêts de la dette de 48,6 mds € 

 

Ratio Prélèvements obligatoires de 44,5 % du PIB (le deuxième plus élevé d’Europe derrière le Danemark), en diminution de 0,3 point par rapport à 2014. Les impôts ont augmenté de + 2,9 % sur un an (dont : + 3,2 % sur les produits et la production (347,7 mds €) ; + 1,4 % pour les impôts courants sur le revenu et le patrimoine (274,6 mds €)), et les cotisations sociales de + 1,0 % (370,1 mds €)

 

Dépenses publiques de 1 243,4 mds € (record historique), soit 56,8 % du PIB. En progression annuelle  de + 16,8 mds €, soit + 1,4 % par rapport au niveau de 2014. Le poids respectif des dépenses des différentes administrations

 

-           Administrations publiques centrales (principalement l’Etat) : 32 %

 

-           Administrations publiques locales : 21 % 

 

-           Administrations de sécurité sociale : 47 %

 

 

 

Deux postes « poids lourds » de la dépense publique 

 

          Dépense sociale : 680 mds € en 2014, soit 31,9 % du PIB (record mondial) et 55,4 % de la dépense publique non consolidée. En 2015, les dépenses de prestations sociales se sont établies à 567,4 mds € (soit 26,2 % du PIB), (record historique) en progression annuelle de + 1,8 %, dont

 

-           Prestations Vieillesse du régime de base : 220,2 mds € (cf. LFSS 2015)

 

-           Prestations maladie du régime de base : 187,6 mds € (cf. LFSS 2015)

 

          Rémunération des salariés des administrations publiques : 281,5 mds € (soit 13 % du PIB), en progression de + 1,0 % sur un an.  Fin 2014, 5,64 millions d’emplois dans la fonction publique, y compris 209 000 contrats aidés (+0,7 en un an)

 

 

Propositions du MEDEF 

 

Des économies sont annoncées, mais en réalité, la dépense publique en valeur continue de croître année après année

 

Réduire les dépenses publiques, c’est possible! Nos voisins européens l’ont fait

 

Viser une croissance « 0 % valeur » de la dépense et mettre en œuvre les réformes de structure qui s’imposent pour ramener le poids de la dépense publique à 50 % du PIB à l’horizon 2020 et rejoindre la moyenne européenne 

 

Développer une culture de l’efficience au sein de la sphère publique

 

Sur l’environnement externe de la sphère publique, on constate :

 

          Un attachement des Français aux services publics avec des exigences croissantes sur la qualité, la rapidité et la transparence des services fournis.

 

          Plusieurs missions de service public sont déjà accomplies par des acteurs de statut privé (santé, école, voirie, « utilities » …). L’enjeu de l’efficacité des services publics concerne donc à la fois les sphères publique et privée.

 

          Une forte pression citoyenne pour une baisse des impôts.

 

          Une forte attente des contribuables, de l’Union européenne et des organismes internationaux sur la maîtrise de la dépense publique Française, et donc sur la suppression des gaspillages et la production des services publics qui doit être plus efficace et moins coûteuse pour la collectivité. 

 

          Une image de la performance administrative dégradée en dépit de nombreuses améliorations substantielles dans certaines entités publiques et parapubliques.

 

          Une mobilisation de la société civile pour encourager et contribuer elle aussi à l’amélioration de la performance publique (par exemple Bleu, Blanc, Zèbre, cf. www.bleublanczebre.org, ICEP – Initiative Commune pour l’Efficacité Publique, cf. www.efficacitépublique.fr).

 

          Un souci croissant des citoyens quant à une plus forte coopération public/privé pour exploiter au mieux leurs informations, compétences et bonnes pratiques respectives.

 

Au sein de la sphère publique, on constate :

 

          Des démarches de valorisation des attentes des usagers, notamment depuis la Charte Marianne, et d’amélioration de la performance qui se déploient depuis les années 1990 dans la plupart des administrations.

 

          De grandes entreprises et organisations à vocation de service public qui ont engagé elles aussi des démarches pilotes ou abouties d’amélioration de l’efficacité opérationnelle, en particulier par l’intermédiaire de démarches d’excellence opérationnelle de type lean management et lean six sigma (SNCF, RATP, La Poste, EDF, ENGIE, APHP, URSSAF, CPAM, tribunaux, police…).

 

          Une mise en œuvre contrastée de ces approches ; certaines d’entre elles apportant des gains quantitatifs et qualitatifs particulièrement intéressants, y compris sur l’amélioration des conditions de travail des agents, d’autres se concentrant exclusivement sur l’efficience des ressources au prix de risques psychosociaux décuplés.

 

          Une démarche positive au travers des mesures de réforme de l’Etat et de simplification engagée par le Secrétariat d’Etat à la Réforme de l’Etat et à la Simplification. Une approche qui semble pragmatique et encourage, elle aussi, le déploiement de projets d’amélioration de la performance opérationnelle.

 

 

Pour autant, plusieurs facteurs pénalisent la performance et l’efficacité de la sphère publique, notamment :

 

          Un manque de connaissance parmi les décideurs publics – tout comme d’ailleurs par encore un grand nombre de managers du secteur privé – des approches susceptibles d’améliorer l’efficience de leurs services.

 

          Pas de logique/approche d’optimisation budgétaire globale, ce qui ne facilite pas la mise en œuvre de propositions d’optimisation transverses s’appuyant sur une orientation client et un processus des activités.

 

          Un faible suivi des actions engagées dans un but de mesure de l’efficacité réelle des améliorations mises en place.

 

          Trop peu de passerelles entre le secteur public et le secteur privé permettant de renouveler/reformuler les pratiques et les modes de fonctionnement de l’administration.

 

          Une culture managériale fondée sur une vision souvent très hiérarchique et peu participative qui ne favorise pas la recherche et l’appropriation par les agents de solutions opérationnelles réactives et efficaces et conduit dans certaines entités à un fort désengagement.

 

          Une dissolution de la responsabilité quant à la génération de gaspillages importants et peu de mesures réelles de l’efficience opérationnelle et de la satisfaction des usagers.

 

          Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences insuffisantes pour favoriser le transfert optimal de ressources vers les entités administratives connaissant les plus forts besoins.

 

 

 Les 15 mesures que propose le MEDEF

 

Principe I : Optimiser l’allocation des ressources humaines au sein des différentes composantes de la sphère publique en favorisant la mobilité des agents

 

1.         Adopter les méthodes de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences afin de maîtriser la masse salariale publique et de faciliter le transfert intelligent de ressources humaines des entités bénéficiant de gains de productivité vers les entités en besoin de ressources complémentaires.

 

2.         Supprimer les barrières à la mobilité interne entre les différentes fonctions publiques et favoriser les possibilités d’adaptation des postes existants pour être en mesure de mieux servir l’usager.

 

3.         Décloisonner les filières métiers et favoriser la polyvalence des postes/métiers.

 

4.         Favoriser les ponts publicprivé, inciter les fonctionnaires à aller vers l’emploi marchand. 

 

 

 

Principe II : Accompagner l’ensemble des agents publics et notamment les managers publics dans le développement d’une culture de l’efficience

 

5.         Développer la formation initiale des managers publics dans toutes les écoles généralistes et spécialisées (notamment celles faisant partie du Réseau des Écoles de Service public – RESP) aux méthodes d’amélioration de la performance, en particulier à la création de valeur, puis aux méthodes d’excellence opérationnelle telles que lean et lean six sigma. Tout manager public doit être en mesure de lancer des projets d’amélioration de la qualité et de diminution des coûts et des délais de production au sein de ses services.

 

6.         Développer la formation continue des managers publics au cours de leur carrière sur ces mêmes sujets et favoriser les échanges de bonnes pratiques entre managers publics et privés. Proposer notamment aux hauts fonctionnaires d’échanger activement avec les dirigeants d’entreprises privées sur les modalités de mise en œuvre et les résultats qualitatifs et quantitatifs des démarches engagées.

 

7.         Créer une filière métier autour de l’excellence opérationnelle au sein de l’Etat afin de favoriser très largement le déploiement des projets d’excellence opérationnelle et du lean management.

 

8.         Développer la performance des achats de l’Etat, notamment en améliorant la formation des acheteurs des bureaux des marchés aux aspects économiques de l’achat.

 

 

 

Principe III : Instaurer de nouvelles méthodes de travail pour améliorer la productivité tout en améliorant la qualité du service

 

9.         Systématiser le benchmark des coûts d’une solution « secteur privé » vs prestation « sphère publique » de production d’un service défini, pour un choix performant.

 

10.       Développer les pratiques de pilotage de la performance par la mise en place systématique d’indicateurs opérationnels adaptés aux métiers et d’un suivi rigoureux des ressources engagées.

 

11.       Identifier la valeur ajoutée des processus et impliquer les agents pour supprimer les tâches sans valeur ajoutée et optimiser le ratio service rendu/coût.    

 

12.       Développer les approches par les flux plutôt que par direction/service, et donc favoriser la transversalité entre fonctions/directions/ministères.

 

13.       Développer les logiques collaboratives et de cocréation au sein de l’administration (à l’image des « Bercycamps » du Secrétariat Général des Ministères financiers et économiques) afin de bénéficier des vertus de l’intelligence collective.

 

14.       Renforcer la déclinaison des objectifs depuis la décision politique et/ou administrative jusqu’à sa mise en œuvre sur le terrain par un renforcement du dialogue et de la coopération entre différents échelons hiérarchiques.

 

15.       Valoriser les démarches d’amélioration de la performance de l’administration et d’innovation générées par les agents publics ; mieux reconnaître l’implication, la qualité du travail et la culture de service développées au sein des entités pionnières (exemple : communiquer sur les réussites des entités qui améliorent leur service rendu).

 

 Publié par le Pôle Sphère Publique - Islem Belkhous

 

Nos propositions

proposition Think Tank DIFF 12-10 .pdf
Document Adobe Acrobat 1.1 MB

Présidentielles:       "ADRESSE AUX CANDIDATS" Version 2

adresse aux candidats 23 12 16 2.pdf
Document Adobe Acrobat 1.1 MB

Actualité

jeu.

13

juil.

2017

Notre actualité

Lire la suite

sam.

27

mai

2017

TGV « inOui » !

Lire la suite