Pierre Mongin : sa Vision pour la RATP    

Lors de son audition le 15 juillet 2014 devant le  Parlement (présentée ci-contre), Pierre Mongin a présenté les  défis à relever : la satisfaction client, le développement durable, la préparation à la concurrence, l’accélération du développement du groupe…    


Le 23 juillet 2014,  Pierre Mongin, a été reconduit  par décret p-dg de la RATP pour une durée de 5 ans. Après la commission du développement durable de l’Assemblée nationale et celle du Sénat, c'est au tour du nouveau conseil d'administration de la RATP, réuni le 23 juillet, de proposer, à l’unanimité, la nomination de Pierre Mongin en qualité de p-dg de la RATP. Le président de la République l'a ainsi reconduit dans ses fonctions pour une durée de cinq ans. Depuis sa prise de fonction en 2006, le chiffre d’affaires a augmenté de 22 % et le résultat net a été multiplié par 6,5.

 

 "Nous avons la meilleure rentabilité du secteur en Europe et des investissements à un niveau historiquement haut – dépassant 1,5 milliard d’euros par an – pour moderniser les infrastructures franciliennes, tout en maîtrisant la dette", a expliqué Pierre Mongin lors de son audition à l’Assemblée. Présentes dans 12 pays étrangers, les filiales vont réaliser un chiffre d’affaires d’un milliard d’euros en 2014, l’objectif étant d’atteindre 30 % du chiffre d’affaires du groupe.

 

Lors de son audition au Parlement, Pierre Mongin a identifié trois défis à relever : la satisfaction client, le développement durable ainsi que la préparation à la concurrence et l’accélération du développement du groupe.

S’agissant de la satisfaction client, il envisage de  proposer davantage de places dans les transports franciliens avec plus de matériel capacitaire et des fréquences accrues.  La ligne 13, et les RER A et B, constituent ses priorités. En huit ans, l’offre disponible a augmenté de 20 %. Il s’est également engagé à "fournir un service plus attentionné, avec une plus grande régularité et une information des voyageurs fiable et personnalisée". "Dans le contrat précédent, nous avons réussi, avec le Stif, grâce à des cofinancements, à mobiliser 6,5 milliards d’euros en quatre ans pour accroître l’offre et moderniser le réseau, J’estime les besoins pour continuer cette action à un montant comparable d’ici 2019."

 

Second défi, le développement durable. L’ambition est d’accompagner la transition énergétique et de devenir   leader mondial des bus propres. L’objectif est pour 2025, d’avoir un  réseau de bus "zéro émission, zéro particule, zéro bruit". "Cette conversion énergétique du parc en dix ans impliquera d’expérimenter tous les modes électriques, d’innover conjointement avec cette filière industrielle et celle du bio méthane", a-t-il indiqué.

 

Troisième défi : l’ouverture à la concurrence en même temps que la conduite du développement du groupe. L’objectif est de se préparer  aux marchés publics du Grand Paris Express.   Les nouvelles lignes sont d’ores et déjà ouvertes à la concurrence, et  en 2024, ce sera le cas pour toutes les  lignes de bus de la région. La RATP sera également candidate pour  l’exploitation de la grande rocade du Grand Paris Express – la ligne 15 : "Pour la RATP, c’est un enjeu technique, économique et d’image".

 

Le développement  à l’international passera notamment par  la valorisation de l’expertise pour le multimodal : "Nous avons une ambition particulière pour le tramway, dont nous voulons être – et pensons déjà être – le leader mondial de l’exploitation. Mais, ce qui nous différencie le plus par rapport à nos concurrents, c’est notre modèle multimodal, à la pointe des technologies du transport à haute densité. En effet, notre point fort est le métro automatique, dont les lignes 1 et 14 sont des vitrines internationales. C’est ce que nous allons développer à Riyad, où nous venons d’être choisis pour bâtir et exploiter un immense réseau de bus. Et, demain, nous serons prêts à le faire pour son métro."

Jean Armand

 

Texte de l’audition de M. Pierre Mongin au Sénat.

«  C'est un grand honneur pour le serviteur de l'État que je suis, d'être devant vous, sur la proposition du président de la République, pour solliciter votre accord sur la poursuite de ma mission à la tête de la RATP.

La RATP est une entreprise en bonne santé, concentrée sur la qualité du service qu'elle offre aux voyageurs. Elle est placée sur une trajectoire économique, fixée en accord avec l'État, dans notre plan d'entreprise « Vision 2020 ». Nous allons atteindre nos objectifs grâce à un effort continu et régulier de productivité qui a permis, en cinq ans, de réduire de 10 % le coût du transport ; cet effort de productivité se traduit dans nos résultats : un chiffre d'affaires en hausse de 22 % depuis 2006 et un bénéfice net multiplié par 6,5, pour atteindre 300 millions d'euros. Nous y sommes parvenus en baissant nos coûts - 300 millions d'économie de dépenses de fonctionnement en base annuelle depuis 2008 -, grâce à des transformations de nos modes d'organisation et une comparaison systématique de nos prix de revient avec les autres entreprises du secteur. Nous partageons les fruits de cet effort avec le STIF, notre autorité organisatrice, à qui nous restituons 100 millions chaque année ; le solde abonde notre capacité d'autofinancement et nos investissements, qui atteignent un niveau sans précédent, à plus de 1,5 milliard par an.

Le bilan de la RATP s'est nettement amélioré, la dette est maîtrisée et les capitaux propres de l'État actionnaire ont doublé depuis 2006. Notre rentabilité est la meilleure en Europe dans notre secteur, à 10,3 %.

Nous allons continuer sur cette trajectoire vertueuse d'ici 2020, grâce à la mobilisation de nos salariés autour d'objectifs clairs, grâce à un engagement du management qui a toujours été associé à notre stratégie, et grâce à un dialogue social permanent.

C'est sur ces bases solides que nous pouvons concentrer tous nos efforts sur notre priorité absolue, la satisfaction du client.

La RATP, grande entreprise publique, s'est profondément transformée ces dernières années. Ce qui a le plus changé, c'est que, désormais, toutes les actions de l'entreprise visent la satisfaction de nos voyageurs.

La qualité de service perçue par le client, mesurée par le STIF grâce à une enquête auprès de 60 000 clients conduite tout au long de l'année, nous place aux tout premiers rangs européens, avec un taux de satisfaction de 80,4 % ; désormais, notre management décline les objectifs de qualité de service jusqu'à chacun des opérateurs, y compris en faisant varier leurs primes en fonction de ces résultats. Nous nous efforçons d'agir au plus tôt contre les motifs d'insatisfaction, par exemple la propreté : elle est complexe à maintenir sur un réseau qui accueille, au total, sept millions de passagers par jour, nous avons lancé l'an passé un plan propreté, il commence à porter ses fruits.

Nos clients attendent une offre supplémentaire, c'est-à-dire plus de places dans les RER, les métros et les bus. Nous leur répondons par des matériels plus capacitaires et plus confortables, en accélérant le renouvellement des trains : matériels sur pneus sur les lignes 1 et 14, trains à deux niveaux sur le RER A, qui augmentent la capacité de 40 % ; l'an passé, nous avons ainsi consacré 587 millions à la rénovation et à l'achat de matériels roulants. Nous améliorons aussi les capacités en diminuant, grâce à des systèmes de contrôle commande modernisés, l'intervalle entre les trains : c'est devenu l'une de nos spécialités, largement reconnue, et sommes parvenus à 85 secondes entre chaque rame de la ligne 14 aux heures de pointe, c'est proche de la limite physique.

Le résultat, c'est une progression de 10% des kilomètres produits par la RATP en huit ans, l'équivalent d'un million de places supplémentaires par jour en Ile-de-France tous modes de transport confondus.

L'investissement permet aussi un service plus attentionné, avec une plus grande régularité et une information des voyageurs fiable et personnalisée ; ainsi, nous déployons 3 000 écrans numériques pour donner les temps d'attente des bus à la sortie des stations de métro.

Nos clients attendent également que nous desservions de nouveaux territoires. Nous étendons trois lignes de métro - les 4, 12 et 14 - nous avons prolongé trois lignes de tramway en 2012, ouvert deux lignes l'an passé et deux nouvelles lignes de tramway seront encore ouvertes cette année. Nous renforçons également l'offre de bus, conformément au vœu du STIF : elle a augmenté de 16 % depuis 2006. Le réseau s'étend donc en banlieue, requalifiant des territoires souvent enclavés, par exemple avec la ligne 12 à Aubervilliers.

Mais le service public, c'est aussi la continuité du service, ce qui implique un volet social pour limiter les impacts de la conflictualité mais aussi un bon entretien des réseaux, ce qui coïncide avec notre toute première priorité, la sécurité ferroviaire. Régénérer constamment le réseau, en construisant par exemple un nouveau viaduc pour la ligne 6, c'est éviter des ruptures, donc assurer la continuité du service.

Tous ces investissements ont été rendu possibles par la relation de confiance établie avec notre autorité organisatrice, le STIF, qui nous confie la réalisation de ces projets en sachant qu'ils seront livrés à temps et dans le budget prévisionnel.

De la même manière, la Société du Grand Paris nous apporte un financement pour le prolongement de la ligne 14 au Nord, de Saint-Lazare à Mairie de Saint-Ouen. Elle va nous confier très prochainement un mandat pour réaliser le prolongement au sud vers Orly. Ainsi, c'est bien la RATP qui réalise le premier maillon de ce vaste projet du Grand Paris, dont le Premier ministre a indiqué la semaine dernière qu'il ferait l'objet d'une accélération.

Ma conviction, c'est qu'on ne doit pas opposer performance économique et performance sociale. A la RATP, nous avons consolidé notre modèle social, qui repose sur la confiance, grâce à un dialogue permanent et constructif avec les partenaires sociaux, que j'associe aux décisions stratégiques.

Un dernier aspect de notre transformation que je voudrais souligner, c'est la constitution d'un groupe international. Passer d'une régie régionale à un groupe international ne s'est pas opéré sans une mise en valeur de nos savoir-faire, permettant d'étendre notre présence dans le monde. Nous sommes désormais actifs comme opérateur de transport dans douze pays.

Quels sont les grands défis que devront relever les 55 000 collaborateurs du Groupe RATP ?

Il y a, d'abord, la satisfaction de nos clients. Cela passe par une offre supplémentaire, c'est-à-dire plus de places dans les RER, métros et bus, des fréquences accrues : en huit ans, nous avons fait 20 % de mieux. Mais cela passe aussi par un service plus attentionné, avec une plus grande régularité et une information des voyageurs fiable et personnalisée.

Ces éléments seront au cœur de la négociation que nous allons ouvrir prochainement avec le STIF pour un nouveau contrat quadriennal. Nous savons que des contraintes financières plus importantes pèsent sur les collectivités locales qui financent le STIF, ce qui exige plus de sélectivité et de vigilance pour l'opérateur mainteneur que nous sommes, d'autant qu'il reste beaucoup à faire pour mieux desservir les territoires de la périphérie de l'Ile-de-France, le parent pauvre du transport public.

Ce contrat devra refléter les arbitrages des élus, en s'appuyant sur notre expertise et notre savoir-faire pour trouver des solutions gagnant-gagnant : je suis persuadé que nous y parviendrons. Nous concilierons cette exigence croissante et des conditions de mise en œuvre réellement motivantes pour nos salariés. Ma priorité en tant que chef d'entreprise, c'est de veiller constamment à la qualité de la vie au travail des salariés, surtout dans une entreprise qui évolue aussi vite.

Malgré un contexte financier plus difficile, je resterai inflexible sur la question de la sécurité ferroviaire. C'est le socle de la culture de la RATP, qui se traduit par un très haut niveau de maintenance et de suivi, assuré notamment par notre gestionnaire d'infrastructures interne.

Dans le contrat qui s'achève, nous sommes parvenus, avec le STIF, à mobiliser 6,5 milliards d'euros pour accroître l'offre et moderniser le réseau ; j'estime que les besoins sont comparables d'ici 2019, j'espère que nous y parviendrons sans aggraver la dette de la RATP.

La modernisation du métro inscrite dans notre programme « Métro 2030 » doit se poursuivre, avec l'automatisation de la ligne 4, le remplacement des trains de la ligne 14 - avec des rames à huit wagons, contre six actuellement -, les prolongements de la ligne 12 et des lignes 11 et 4, qui seront, elles, reliées au métro Grand Paris Express.

Je voudrais mentionner également deux autres priorités : l'amélioration de la ligne 13, qui est saturée et qui sera, heureusement, soulagée par le prolongement de la ligne 14 ; la modernisation des RER A et B dans le cadre de schémas directeurs d'investissement qui viennent d'être lancés, qui unifieront en particulier l'information voyageur et le pilotage entre les trois opérateurs que sont la RATP, la SNCF et RFF.

Deuxième grand défi, le développement durable. Même si le transport collectif est par lui-même vertueux du point de vue environnemental, il nous faut aller plus loin et accompagner la transition énergétique. Nous avons une obligation d'exemplarité, c'est le sens de notre projet de transformer l'intégralité de notre flotte de bus pour, à l'horizon 2025, un réseau avec « zéro émission, zéro particule, zéro bruit ». Pour ce réseau de bus propres, j'envisage 20 % de véhicules au bio-méthane et 80 % de véhicules électriques. J'ai signé une convention de coopération avec GDF-Suez sur les bus à gaz, et une autre avec EDF, pour expérimenter les meilleurs systèmes de batteries et de recharges.

Cette question de l'environnement est essentielle car elle concerne la santé, c'est bien à l'échelle de la ville tout entière qu'il faut la traiter. Nous suivons en permanence la qualité de l'air dans nos espaces, pour l'améliorer : la généralisation du freinage électrique fait baisser de 60 % les taux de particules et la ventilation assure un renouvellement de l'air jusqu'à 40 fois par heure. En 2005, nous avons réalisé notre bilan carbone et nous nous sommes fixés pour objectif de réduire de 15 % nos émissions de gaz à effet de serre et notre consommation énergétique à horizon 2020 ; nous dépasserons cet objectif, et grâce au plan bus 2025, le recul sera de 50 %.

La responsabilité sociale de l'entreprise, c'est aussi l'accessibilité pour tous, et favoriser la mobilité des personnes handicapées : 94 % de nos bus sont munis d'une rampe qui les rendent accessibles aux fauteuils roulants, et 61 gares du RER sont déjà accessibles. Notre responsabilité sociale, c'est aussi l'ouverture de la RATP à des personnes éloignées de l'emploi : avec un flux de 3 000 recrutements annuels, nous sommes l'un des tout premiers recruteurs d'Ile-de-France et nous offrons, en coopération avec les collectivités locales, un millier d'emplois aidés, dont la moitié d'emplois d'avenir à des jeunes en difficulté d'insertion. La RATP consacre 7 % de sa masse salariale à la formation, dont la moitié pour faciliter l'accueil de nouveaux salariés et à la formation initiale, c'est considérable.

Troisième défi, nous devons nous préparer à la concurrence, telle que prévue par la loi relative à l'organisation et à la régulation des transports ferroviaires (ORTF) de 2009 et accélérer le développement du groupe RATP.

La concurrence est déjà une réalité, pour les nouveaux réseaux créés par le STIF depuis 2010, pour l'ingénierie, en particulier sur le projet du Grand Paris Express ; avec notre filiale Systra, nous avons remporté la moitié des contrats attribués par la Société du Grand Paris. En 2024, la totalité des lignes de bus franciliennes seront soumises à appel d'offres : nous devons nous y préparer de manière offensive et dynamique en nous appuyant sur nos progrès permanents de compétitivité. Nous allons prochainement avoir à répondre à l'appel d'offres pour l'exploitation de la grande rocade du Grand Paris Express, la ligne 15 ; c'est pour nous un enjeu technique, économique et d'image, je crois en nos capacités de le gagner, nous nous y préparons dès maintenant, il est très important que nous démontrions notre force sur notre territoire historique.

La conquête internationale est également une réalité, RATP Dev réalise un chiffre d'affaires d'un milliard d'euros, avec l'objectif d'atteindre 30 % du chiffre d'affaires du groupe en 2020. Nous sommes déjà présents dans douze pays. En région, nous proposons une offre alternative aux collectivités locales, aux côtés de celles de Keolis et Transdev. Nous avons l'ambition d'être le leader mondial de l'exploitation de tramway : l'an passé, nous avons commencé à exploiter celui de Shenyang, en Chine, et cette année, nous avons remporté le contrat pour Washington, la capitale américaine.

Mais ce qui nous distingue le plus de nos concurrents, c'est notre modèle multimodal, à la pointe des technologies du transport à haute densité. Notre point fort, c'est bien le métro automatique, dont les lignes 1 et 14 sont les meilleurs exemples - nous avons automatisé la ligne 1 sans interrompre la circulation et ceci a été possible après un accord avec la CGT.

Nous venons d'être choisis pour créer et exploiter un réseau d'un millier de bus à Riyad, nous espérons que nous remporterons également l'appel d'offres pour son métro.

Ces contrats hors d'Ile-de-France et à l'étranger nous permettent d'apprendre la concurrence, et par retour d'expériences, de progresser pour nous préparer mieux encore à l'ouverture du marché en Ile-de-France.

Ces trois défis que nous avons à relever viennent compléter la feuille de route que m'avait donnée M. Cuvillier il y a deux ans et qui s'est traduite dans notre plan stratégique « Vision 2020 ». Ce plan nous fera atteindre nos objectifs de croissance en améliorant encore notre efficacité. Pour réussir, il nous reste un chemin à faire avec les salariés, les organisations syndicales, les collectivités territoriales et le STIF. Je le ferai, si je suis reconduit, avec constance, cohérence et dans le dialogue permanent.

Aujourd'hui, la RATP est une entreprise apaisée grâce au dialogue social ; je continuerai, comme je l'ai fait depuis 2006, à associer les partenaires sociaux aux décisions stratégiques ; le conseil d'administration tripartite jouera son rôle pour fixer les lignes directrices ; la concertation avec tous les salariés va se poursuivre.

Je n'oublie jamais dans mes fonctions que la RATP est aussi un outil au service de la politique économique et industrielle de l'Etat, nous avons des responsabilités sur le plan de l'emploi, de la recherche et développement, nous avons un devoir vis-à-vis de nos fournisseurs, pour nouer des partenariats propres à conquérir des marchés, grâce au développement de produits innovants ; nous sommes également un relai pour des politiques aussi diverses que l'accueil des touristes dans la capitale ou la sécurité publique.

Sur un plan personnel, je ressens une très grande motivation dans l'accomplissement quotidien de ma tâche, dans une entreprise dont l'activité est sanctionnée par des résultats mesurables, mais aussi dans une entreprise fondamentalement inspirée par l'esprit du service public, une haute conscience de l'intérêt général et un sens profond de la solidarité.

C'est donc avec beaucoup de modestie, un peu d'expérience et beaucoup d'ambition pour servir ma mission que je soumets aujourd'hui ma candidature à votre approbation. »

 

Réponses aux questions :

 

«  Merci pour ces questions précises et riches. Effectivement, la qualité du service public de transport dépend d'un grand nombre de facteurs, nos clients sont exigeants y compris sur les normes environnementales, un domaine où nous sommes d'autant plus volontaires que Paris doit être exemplaire au moment d'accueillir la conférence mondiale sur le climat et que nous avons là un secteur très prometteur pour les entreprises françaises.

La tarification m'échappe complètement : elle est entre les mains du Conseil régional et du STIF, auxquels nous faisons clairement valoir que notre développement ne doit pas se faire par une aggravation de notre dette, ce qui implique que nos projets soient financés. Dans ce dialogue constant, je défends nos tarifs sociaux avec la même résolution : ils sont uniques en Europe par leur extension, bénéficiant à quelque 700 000 personnes, ce qui justifie que nous soyons inflexibles contre les fraudeurs ; la fraude représente environ 5 % du trafic dans le métro et 10 % dans le bus, soit un manque à gagner de 100 millions par an, nous affectons un millier de postes à temps-plein contre les fraudeurs : l'effort que la collectivité déploie avec les tarifs sociaux est suffisamment important pour ôter toute justification à la fraude. Je crois également que nous ne devons pas baisser la garde en matière tarifaire au moment où les collectivités locales ont de plus en plus de difficulté à mobiliser des moyens pour les transports publics.

L'innovation technologique a toujours été, effectivement, au cœur du développement de la RATP et c'est bien parce que j'y ai trouvé, en 2006, un potentiel unique au monde, que j'ai fait ce projet d'une entreprise au plus haut niveau mondial pour le mass transit : c'était nécessaire, sous peine de disparaître avec la décentralisation puis l'ouverture à la concurrence. Nous avons largement atteint notre objectif par nos positions de leader dans le transport à très haute densité, grâce notamment au RER A et à son million de voyageurs par jour... Nous innovons constamment, nous nous associons aux meilleures entreprises françaises, comme le montre le partenariat que nous venons de lancer avec Alstom, dans une entreprise de R&D sur la signalisation et que nous détenons chacun pour moitié.

Nous sommes pleinement engagés dans les projets de ville « intelligente », nous participons aux démonstrateurs et nous serons crédibles sur ce chapitre à condition d'être nous-mêmes exemplaires, tout comme sur celui des transports « propres ». Le numérique bouleverse le fonctionnement de notre entreprise, nos métiers, nous avons par exemple installé un PC unique pour l'ensemble de notre réseau de bus, c'est d'un seul point que les bus sont cadencés, que les voyageurs sont informés en temps réel, tout ceci grâce à une géolocalisation et à des radio-transmissions que le numérique a entièrement renouvelées. D'ici deux ans, nous mettrons en place un logiciel qui proposera au client, mieux qu'un temps de trajet, une comparaison multimodale de son itinéraire porte à porte, incluant tous les modes de transports, y compris la marche, avec un guidage précis, en particulier pour les malvoyants. C'est cette vision de la ville « intelligente » que nous faisons prévaloir : celle où le numérique donne les moyens de traiter de grandes masses, mais où la technologie est au service de l'individu, de sa liberté, de ses préférences.

Comment améliorer la sécurité dans les transports en commun ? C'est une question complexe, sur laquelle nous travaillons constamment. Nous transportons en moyenne onze millions de voyageurs par jour, comment les garantir contre tout incident, contre toute violence ? Dès mon arrivée, j'ai choisi d'équiper notre réseau en vidéo-protection : 9000 caméras ont été installées sur l'intégralité de nos points fixes - gares, stations -, 16 000 dans les bus, tous les bus, nous sommes le réseau le plus équipé de France. Ce choix a été contesté au départ, on constate aujourd'hui que ces moyens aident à l'élucidation des affaires, avec un taux bien supérieur à celui des autres espaces publics, en particulier pour des délits que la police considère souvent comme très difficiles à poursuivre, par exemple le vol de téléphones portables. Grâce à la reconnaissance des individus, rendue possible par la vidéo-surveillance, le réseau de la RATP est plus sûr que bien d'autres espaces publics.

 

Cela n'enlève pas, cependant, le caractère psychologique du sentiment d'insécurité... Nous entretenons une force de sécurité de 1100 personnes, investies des mêmes pouvoirs que les policiers municipaux et qui sont des auxiliaires de la police nationale. Nous coopérons directement, dans notre PC sécurité, avec les forces de la police et de la gendarmerie nationales, tout comme avec celles de la SNCF. Cette politique est coûteuse mais elle est indispensable, le STIF en est bien conscient. Dans l'ensemble, la sécurité s'améliore sur notre réseau, à l'exception du vol à la tire, qui progresse.

Singapour est un bon exemple pour les projets de ville « intelligente », après avoir été à bonne école chez nous... Nous sommes investis sur de nombreux projets, voyez par exemple notre filiale Ixxi, sur la billettique.

Le métro, effectivement, ne peut être intégralement rendu accessible aux personnes à mobilité réduite, -il est d'ailleurs l'unique dérogation à la loi de 2005- non pas en raison des coûts que cela représenterait, mais pour des contraintes techniques comme, par exemple, le manque de place sur certains quais ou trottoirs où se trouvent les sorties. Cependant, toutes les nouvelles stations sont accessibles et, avec le STIF, nous examinons les moyens de rendre accessible un « réseau dans le réseau ». Nous travaillons sur toutes les formes de handicaps, par exemple à des façons d'informer les personnes déficientes visuelles ou auditives, et nous y travaillons avec les associations. Le vieillissement de la population, du reste, incite à augmenter le nombre d'escaliers mécaniques : notre plan en prévoit 130 de plus, pour un ensemble actuel de 850.

Une polémique vient tout juste d'apparaître, effectivement, à propos d'un marché d'escaliers mécaniques que nous avons résilié. La question n'est pas celle de la largeur de ces escaliers, quoiqu'on en dise, mais bien celle d'un défaut de qualité du produit fourni par notre prestataire. Tout est parti d'un contrat que nous avons signé en 2005 avec la société CNIM pour une cinquantaine d'escaliers mécaniques d'un mètre de large, ce qui est le standard pour 85 % de nos escalators. Le cahier des charges, cependant, n'a pas été respecté pour la fiabilité, la première tranche de trente escalators s'est distinguée par des pannes à répétition, nous obligeant à une maintenance sans commune mesure avec le reste de notre parc ; après un diagnostic approfondi, nous avons, le 24 juin 2009, résilié le contrat au tort du fournisseur, ce qui est une sanction très rare mais justifiée par les défauts du produit. Nous avons constaté un surcoût d'un million d'euros par an, c'est ce qui nous a fait renoncer à aller plus loin et nous nous sommes tournés vers un autre prestataire, OTIS, pour une centaine de nouveaux escaliers mécaniques, dont le remplacement des trente escaliers défectueux de la CNIM. Ce dossier ne doit pas masquer l'excellente disponibilité de nos escaliers mécaniques, à 97 %. Ce qui est regrettable, outre la gêne occasionnée, c'est que nous constatons là l'échec d'une production française, qui avait dû transférer une partie de sa production en Chine... Nous y sommes d'autant plus sensibles que, achetant pour 2,3 milliards d'euros à quelque quatre mille fournisseurs chaque année, nous nous sentons une responsabilité sociale et économique dans notre pays, c'est le sens de notre adhésion au Pacte PME. Pour aller plus loin, nous voulons encore simplifier les prescriptions techniques et les cahiers des charges, ce sera utile aux PME et cela contribuera à nos économies sur les achats - nous avons déjà réalisé 8 % d'économies sur nos achats l'an passé.

Faut-il confier toutes les lignes du RER à un seul opérateur ? La décision relève de la loi mais, en pratique, nous travaillons de près avec la SNCF et RFF, la ligne B, que nous partageons, dispose déjà d'une direction et d'un PC communs, les rames sont conduites sans relève du conducteur, ce que nous avons obtenu après trois ans de dialogue social et qui était une affaire bien plus complexe qu'en apparence, les conducteurs devant passer une série de qualifications pour conduire sur le réseau de l'autre opérateur... Nous avançons donc sur la voie de l'intégration, par la coopération.

Je n'ai pas de recette particulière pour réussir le dialogue social, mais j'ai cependant suivi un certain nombre de principes. Le principal est celui de la consultation constante des salariés sur la stratégie : en arrivant, j'ai consulté pendant un an et nous avons pu intégrer quelque 18 000 contributions individuelles, sur 55 000 salariés, dont 15 000 travaillent hors de l'Ile-de-France ; j'ai signé un accord de méthode avec les syndicats pour travailler sur le projet d'entreprise, c'était important ; enfin, la composition tripartite du conseil d'administration, avec un tiers de salariés, qui sont des membres à part entière, fait beaucoup dans l'intégration, la compréhension et la diffusion du projet d'entreprise. La productivité appelle une réforme permanente, ce qui exige du dialogue, du temps, de la constance et de la cohérence : je m'y suis attaché, en gardant le cap.

Notre gouvernance n'a pas été modifiée par notre extension géographique, nous sommes restés un EPIC qui chapeaute l'activité en Ile-de-France, avec une holding qui regroupe la dizaine de nos filiales travaillant à l'international, les secteurs étant strictement étanches sur le plan comptable. Nous avons créé un comité de groupe et envisageons un comité européen, notre objectif est d'éviter un fonctionnement à deux vitesses et nous voulons continuer à faire que la capacité acquise en Ile-de-France, demeure le support de notre développement en dehors de notre territoire historique.

C'est le sens de notre stratégie à l'international : nous appuyer sur nos points forts, par exemple l'exploitation des tramways ou l'automatisation des lignes du métro ; nous pouvons être des leaders mondiaux parce que notre compétence est démontrée en Ile-de-France. »

 

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